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培训课程开发要基于人才发展

2018-12-05 来源:HR研究网 点击:
       培训课程开发投入巨大,按国外相关统计,开发1小时的传统面授课程需要投入30~40小时,开发视频课件则可能需要200~400小时。因此,必须是重要的、有足够使用人数和使用次数的培训课程才值得企业进行内部开发。那么,到底哪些培训课程是重要的,企业该如何选择呢?
       基于战略落地和业务推广的课程开发
       围绕战略和业务落地类的培训由于对企业的发展支持作用大、使用人数多而成为内部开发的重点,包含企业文化类、战略宣贯类、新产品类、新业务政策类等课程。
       战略落地类课程
       战略落地类课程的开发逻辑是助力变革推动,按照变革导入、变革设计、变革推动的逻辑展开。例如,企业推动绩效管理体?#21040;?#35774;,首先需要进行绩效管理变革意义的导入,然后进行绩效管理体系设计,最后进行落地推广。
       这个过程前两个阶段需要的培训一般由咨询公司提供支持,企业基本不需要开发课程,而第三阶段的变革落地则需要开发绩效管理体系落地的课程,包括针对公司管理者的“某公司绩效管理体?#21040;?#35835;及执行”,针对员工的“绩效管理体?#21040;?#35835;和应用”。此外,类似的课程还包括“企业文化落地”“公司战略宣贯”“信息化建设落地”“六西格玛质量管理落地”“5S”等。
       业务落地类课程
       业务落地类课程的开发逻辑是产品推广过程,依据市场导入阶段、系统建设阶段、业务推广阶段和运行维护阶段不同专业和岗位任务的需要开发对应的课程(见图表1)。例如,银行要推动金融IC卡业务发展替代磁条卡,在市场导入阶段需要开发“IC卡基础知识”课程;在系统建设阶段需要开发“发卡系统改造”和“收单系统改造”等系统改造类课程;在业务推广阶段需要开发“收银员操作培训”“行业化应用”类等应用类课程;到系统运维阶段,“系统维护与?#25910;?#25490;除”“业务差错处理”等运维类课程?#32479;?#20026;开发的重点。企业并不需要每个阶段都亲自开发课程,开发精力应多集中在业务推广和运维阶段,常见的课程包括“新产品销售”“新产品服务”等。
       总之,战略推广和业务落地类课程的重要性高、内容企业个性化程度高、使用人数多、对业务支持大,企业应该优先进行内部课程开发。
       基于人才发展的培训课程开发
       基于人才发展的培训课程开发也是企业课程开发的重点,本文将重点介绍以下几种类型。
       全员职业素质类课程
       职业素质课程体系有多种构建方式,有的企业建立了全员胜任力模型或全员素质模型并根据这一模型构建课程体系,大部分企业会直接借鉴通用模型构建课程体系,一般包括四个方面的课程(见图表2)。其中,面对公司类课程需要企?#30340;?#37096;自己开发,而其它三类要根据企业的需求和能力决定是采购外部通用课程还是需要二次开发。
       管理人员培训课程
       大部分企业的管理人员培训课程体系是?#36816;?#36136;模型为基础构建的,如图表3、图表4所示,根据素质模型的行为等级要求来对应课程。这类课程大部分是通用课程,是否需要进行二次开发要根据管理者人数和企业人才培养的精确性来确定。先进企业会首先开发班组长或基层管理者的培训课程。
       同时,这种模式忽略了一个问题,即管理者不是在真空中开展工作,而是身处具体的企业担任具体的职务。因此,基于企业战略和商?#30340;?#24335;所决定的商业环?#22330;?#31649;理环境是优先要开发的课程,例如“某公司的企业战略”“某公司战略规划与计划管理体系”“某公司价值创造和财务管理体系”“某公司的人力资源战略和运作体系”等。
       技能人员培训课程
       技能人员大部分是?#21592;?#20934;化的工作任务为核?#27169;?#20363;如,生产线操作工人、加油站加油员、汽车维修工等。技能人员的课程体系一般分为两个部分:一是相关技术原理,二是?#23548;?#25805;作,对技能人员的培养基本采取“技校+认证+在岗培训”三部分相结合的方式。
       有些大型企业因市场缺乏某类技能人才而与技术学校合作,定制培养人才;也有部分国企把原有的职业学校合并到培训?#34892;?#26469;承担这一职责。企业不仅需要开发基础理论知识课程,更需要开发对应的实训课程,对于不具备条件的企业来讲,大多是依据标准作业流程SOP/SOC进行在岗培训,这时需要开发的是SOP课程,通过师傅、训练员或班组长执?#23567;?/span>
       专业技术人员培训课程
       专业技术人员是许多企业的关键人才,例如,销售代表、研发人员、生产管理人员、项目管理经理等,他们的工作特点是同样的工作任务遇到的情形会有不同,例如,项目管理的知识体系、工具等都是标准化的,但即使相邻两栋设计一模一样的楼在建设时,由于周边环?#22330;?#22320;下水、施工季节、施工队伍等因素的影响,在管理时也会有不同。所以专业技术人员必须具备跨情景迁移的能力,建议采用德国当代典型工作任务法来构建课程体系。在这个体系中,依据典型任务构建工学一体化的课程,例如,图表5是银行个人客户经理的一个典型工作任务——销售标准个贷产品,其中包含了知识类课程、技能类课程和基于典型工作任务的综合应用类课程。这种方式将培训与工作紧密连接,课程体系中需要根据专业技术对公司价值创造的重要性进行开发规划,例如,销售型企业中销售代表的培训课程是需要优先开发的。
       课程开发策略
       虽然内部课程开发的类型有所不同,但在具体开发的过程中,企业可以针对企业战略进行方案化而非模块化的开发。
       围绕战略需要
       企业不同发展阶段需要的能力是不同的,在生存期和发展期企?#24471;?#26377;能力进行大规模的人才培养,更重视在招聘和实战中学习。因此,这类企业的培训课程开发要重点围绕战略和业务落地展开。而大型或超大型企业,则需同时兼顾战略业务落地和人才发展两大类课程开发。
       方案化开发
       培训不是为了“知”而是为了“行”,课程开发要围绕一个主题或一个任务,按照“学—练—用”的逻辑开发完整的学习方案包,而非仅仅是开发知识输入类课程。例如,图表5所示的课程如果只开发产品知识、风险知识和业务系统操作课程而没有开发基于典型工作任务的整体应用课程,是无法帮助客户经理更好地实现销售目标的。
因此,企业要优先开发对业务影响大、使用人数多和稀缺程度大的内部课程,同时按照方案进行整体开发(见图表6)。(本文于2014年发布)
 
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