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培训流程设计的混乱现象及原因

2018-12-03 来源:《人才资源开发》 作者?#21644;?#21360;久 点击:
       实践中,培训流程设计工作尚未引起培训管理者的应有重视。流程设计水平的缺失是当今大多数培训管理者的能力问题。这个能力不足,直接影响了培训工作的有效开展。
       由于培训管理者对于培训管理体系的认识存在较?#29616;?#30340;误区,所以,一直不能成功地建设有效的培训流程体系。笔者通过深入研究发现,多数企业的培训流程建设水平?#23545;?#19981;够。多数存在着固有的缺陷和实践应用的局限性。
       几个典型公司的培训流程类文件管窥
       深圳市A企业颁布的《培训管理基?#23616;?#24230;》,主要内容为总则、总体要求、培训管理职责、培训需求分析、培训规划制定、培训实施、培训评估与反馈、培训工作管理、检查和督导等。从框架上看,制度里面不应该包含职责区别,另外,概念的定义有问题,培训工作管理、检查和督导,这个两个概念又如何解释?从内容上看,总则中将培训分类、培训内容、培训方式罗列了很大篇幅,影射出培训管理者最大的无能。典型的对管理基本概念理解不足。
       深圳市B企业颁布的?#23545;?#24037;教育培训实施管理办法》同样存在问题。基本内容有:类别与组织、计划与实施、内部培训资源建设与管理、培训需求分析、培训方式、培训纪律、培训效果评价与培训考核、培训内化、费用、服务年限、责任等。不用笔者批判了,大家?#19981;?#24863;觉不太舒服吧。外行都知道将“类别与组织”放到办法里是不妥的,况且又和“服务年限”什么的处在一个水平上。典型的概念不清晰,逻辑结构不完整。
       深圳市C企业颁布的《培训管理规定》基本结构是管理内容、相关文件、相关记录。其中管理内容包括培训策略和规划分析、培训管理、培训评估、培训资料记录管理、培训方式、培训的师资、课程管理、培训费用管理、员工培训协议的签订。我们发现培训管理规定里面竟然?#32844;?#21547;“培训管理”,显然是逻辑混乱。
       几个常见的问题
       1.立足点不高,很多公司的培训管理流程基本?#31995;?#20110;没有。形成的所谓管理办法、管理制度,基本都是空对空,全都是培训概念的罗列,比如培训方式,即上课方式等)这样的制度或办法,根本对培训活动无任何指导意义。这些培训管理办法出发点不够高,从公司战略高度一下就直落到课堂纪律,这是多么的?#23578;Α?/span>
       2.结?#22815;?#19981;强。实践中更需要有人设计诸如“培训管理基本办法”,这样的定义其实等于没有管理办法,即使内部?#32844;?#25324;什么调研、规划、经?#36873;?#25945;材、信息、兼职讲师等管理内容。这样的“管理办法”始?#31449;?#26159;大杂烩,试图用“培训”两个字概括了所有相关活动,效果?#19978;?#32780;知。
       3.覆盖面不够。实际上,流程是为了使培训活动进行得更高效、低成本、高质量,尤其是非常复杂的任务如跨系统、跨部门、跨时空的培训行为。培训活动很复杂,它具有多层次、多?#36739;頡?#22810;功能的特点,?#30001;?#35768;多人的认识能力,导致流程设计定位过高或过低。
       4.文件定义不科学。另外一种错误是将流程与制度等同起来,将一些“规定”、“指引”视为流程看待。这种做法实际上忽视了流程的作用。
       原因探究
       之所以有这样奇怪的办法、制度、规定,直接原因显然是培训管理者自身的问题。培训管理者自身缺乏对于培训活动的科学分析,也不清楚制度写出来是给谁看的,为什么需要流程。
       当然,根本原因还在于企业不重视培训工作。企业高层更不重视或忽视了培训管理者本身的素质要求。记得笔者在2003年坚持由营销工作转型投身培训工作时,我的直接上司也是我的老板,一位国内第一学府的教授竟然说,“做培训工作,有大专学历就足够了!”于是,承担培训工作的人都被武大郎给担当起来了。
       另外,也应该大力打击咨询行业的东郭先生在进行管理培训时,不自省其身,鹦鹉学舌,照抄照搬,?#29992;?#25296;骗地到处云游。宣称培训体系是这个,是那个,就是不拿些科学的东西给企业。 (本文2006年发表于《人才资源开发》)
 
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