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核工业集团公司管理培训流程标准化设计构想

2018-12-04 来源:《核标准计量与质量》 作者:核工业培训中心干部培训部 王云 点击:
       培训工作是一个复杂的系统,由诸多因素构成,相互制约和影响。企业只有设计一个能够自我完善的培训流程,实现培训流程管理的制度化、标准化、规范化,才能保证所有的培训可管理、可度量、可改善,才能保证培训能够贴近企业的实际需求。
       核工业培训中心作为中国核工业集团公司中高层管理人员的培训基地,建立一个标准化的管理培训流程是很必要的。本文针对核工业集团公司管理培训流程标准化设计提出了一些构想。
       关键词 中核集团 管理培训 标准化
       1培训组织体系设计
       培训流程的顺利实施离不开组织的保证。谁来管培训?这是中国核工业集团公司管理培训工作首先要解决的问题。我们现在的培训管理部门很分散,有的是人力资源部门开展的培训,有的是业务部门开展的培训,没有统一的管理部门,没有完整的培训计划。长期下去,不利于中核集团人力资源战略规划的实现。
       从国内外企业看,培训管理部门有两种情况,有些企业将培训管理由人力资源部门负责,有些企业是设立与人力资源管理部门并列的单独的培训部门。无论培训组织体系设计是何种,培训管理与人力资源管理的其他职能一样,都是保证企业人力资源战略实现的重要组成部分。
       在设计培训组织体系必须考虑一些问题。例如培训与人力资源管理的其他职能,任职资格、绩效考核等如何衔接的问题,即如何确保培训?#26434;?#20219;职技能提升、绩效发展等培训需求的满足,任职、?#35745;?#37096;门是否认可培训的价值。如?#38382;?#22521;训与人力资源管理的其他职能充分沟通是组织设计中的一个关键。
       笔者认为核工业集团公司应建立一个以人力资源开发部门为主导的培训组织管理体系,改变目前培训管理部门分散的?#32622;?为培训流程的实施提供组织保障。核工业集团公司培训组织体系设想如图1所示。
       2培训需求管理体系设计
       需求管理是培训流程的第一个环节,主要由需求搜集与需求确认两项工作构成。培训需求来?#26434;?#32452;织任务、岗位需要和个人发展三个方面。
       在组织层面的培训需求分析中,我们要从集团公司的战略方向、中长期发?#26500;?#21010;及人力资源战略规划来分析培训需求,高层管理者和决策层是组织任务需求搜集的主要对象,如组织目标是什么,为了实现组织目标需要培训多少管理人才、培训什么方面的人来满足企业的战略需要等等。我们应根据集团公司的发展战略来制定人才培养规划,并根据集团公司所处的国内外环境变化,每年对培训规划进行?#23454;?#30340;调整。
       岗位需求的搜集对象应主要为集团公司干部的任命部门?#32422;?#21508;业务部门。干部任命部门应分析有多少人会被分别任命到哪些岗位、这些岗位需要哪些培训;有哪些新的项目和部门需要启动、这些项目需要多少管理人员、需要哪些相应的培训;成员单位班子成员能力与绩效之间的差距有哪些,需要哪些培训。各业务部们主要分析各成员单位相关部门的管理人员岗位能力存在的欠缺,需要进行岗位能力提升的培训有哪些等等。
       各成员单位领导、总部各部门负责人及干部本人是个人发展需求的主要来源。由于个人的培训需求除了来?#32422;?#25928;技能发展需要外,往往包括了个人兴趣等部分,个人对集团公司组织目标、文化理解片面性可能使他们的某些需求偏离组织目标。如果这些需求被采纳,结果可能是培训成为个人发展的福利院,浪费了有限的培训资源。因此,个人发展需求主要来?#26434;?#21508;成员单位领导或总部各部门负责人。一方面,他们必须负担起了解?#22242;?#20859;下属的责任,另一方面,也要负起甄别个人需求、保障组织目标实现的责任。
       另外,培训流程还必须定义需求确认标准,因为我们的培训经?#36873;?#22521;训资源是非常有限的,让有限的资源发挥最大的效益,就要对各类需求进行确认,什么样的需求必须尽快满足,什么样的需求可以暂缓,什么样的需求可以否定,区分需求的优先级,杜绝组织者的个人偏好对需求取舍的影响。例如与战略目标一致的、岗位急需的、已有培训资源可?#32422;?#26102;满足的需求优先确认。
       3培训计划管理体系设计
       有了被确认的培训需求,下一步工作就是要拟定培训计划了。培训计划管理的内容应包括:培训计划的内容、计划如何分层和分类、谁来拟制计划、谁来审核计划?#32422;?#35841;来签发计划。
       核工业集团公司的培训计划应该分为三个层次:集团公司总部级培训计划、总部各部门级培训计划及各成员单位培训计划。由培训管理部门汇总来自各方的组织任务、岗位要求、个人发展等确认的培训需求进行总部级别培训计划的拟制;总部各业务部门拟制与其业务相关的部门级培训计划。总部?#37117;?#21508;部门级培训计划由培训管理部门汇总后,形成集团公司年度培训计划。各成员单位培训部门拟制成员单位的培训计划。
       培训计划的内容应包括培训项目、培训对象、培训时间、经费来源等内容(详见表1)。
       培训计划的审核应该由计划拟制者的上级组织进行。在培训计划审核时,审核者要考虑的一个十分重要的因素就是培训经费,要根据培训经?#36873;?#22521;训资源情况?#33539;?#20999;实可行的培训计划,?#32531;?#30001;权威部门签发。?#26434;?#38598;团公司年度培训计划的签发应该由总经理来发布以确保计划的严肃性。培训计划一旦签发,将成为计划拟定部门的考核指标,以确保培训计划能够实施。
       4培训实施管理体系设计
       培训的组织实施是决定培训质量的重要环节,详细的培训实施流程如图2所示。
       培训实施管理体系的设计应考虑以下几个方面:
       ●前期筹备阶段:此阶段应考虑学员通知、培训场地、培训设备、培训师资、培训资料、培训教材、学员食宿?#25165;?#31561;项目。
       ●现场组织阶段:此阶?#25105;?#32771;虑学员签到、学前教育、课堂纪律、课前导入、课堂组织、教师介绍、作业布置、?#38469;園才擰?#35838;堂效果评估等环节。
       ●后期总结阶段:主要有出勤率统计、培训效果评估统计、?#38469;?#25104;绩评判、培训经费结算、培训总结及通报等内容,最后应将培训相关资料归档保存。
       我们应对不同类型的培训(例如长期培训班、短期培训班)、对培训实施的各个阶段分别制定详细的组织实施流程,每个阶段列出详细的项目检查清单,保证重要环节、重要项目不被遗忘,以确保培训实施的质量。
       5培训效果评估体系设计
       目前比较统一的认识一般都是把培训效果的评估分为5级,即一级主要考察学员?#26434;?#35838;堂效果的主观反馈,二级主要考察学员知识的获取,三级考察是否有学以致用的行为,四级考察是否产生绩效,五级考察投资回报率。虽然关于培训效果评估的实践和理论都有诸多探索,但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题,尤其是?#26434;?#31649;理培训的高级效果评估,评估本身所耗?#35757;?#26102;间和人力成本也成为进行更复杂评估的一个障碍。
       我们要在培训流程中明?#33539;?#20041;以下内容:什么样的培训课程需要进行何种层级的评估、谁来进行评估、以什么方式进行评估?#32422;?#35780;估数据的处理方法等。
       培训主管部门至少应该关注到总部级和总部各部门级培训效果的评估,将效果评估的数据进行搜集、汇总和分析,按照一定的时间周期出具效果评估报告。
       6培训度量体系设计
       德鲁克说:没有度量就没有管理,培训管理也是一样。度量的主要目的在于客观量化组织目前的培训状况。
       可以作为培训度量的数据有很多,如:各级别的培训效果评估数据、员工培训满意度、培训的出勤率、培训计划完成比率、?#21496;?#21463;训学时、培训覆盖?#23454;?#31561;。其中培训计划完成比率、?#21496;?#21463;训学时、培训覆盖?#23454;?#25351;标可用于各层次培训第一责任人的考核指标。
       为了保证度量数据的客观性和可比性,这些数据的搜集方式和周期应该相对稳定,并且在任何层次的培训中都采用统一的度量和分析办法。
       7培训流程审计体系设计
       培训流程审计是对培训流程执行情况的监管环节,以保证流程执行的质量,避免完美的流程成为?#38382;健?#38598;团公司应成立专门的培训委员会来行使培训流程监管的责任。
       流程审计重在审查培训的规范度和真实度。规范度可?#28304;?#22521;训的需求分析环节到培训度量环节逐项进行审计。真实度的审计是为了避免各层次培训的第一责任人为追求考核指标而“造数字”的现象发生。
       审计可以通过访谈、调查、证据搜集、培训档案检查等方式进行,审计结果通过审计报告向集团公司及各成员单位通报。
       标准化的培训流程是保障管理培训质量的关键因素之一,以上是笔者对核工业管理培训流程的设计构想,要设计完整的流程还有许多细节需要考虑,也需要集团公司主管部门的大力支持和积极配合。(本文2008年发表于《核标准计量与质量》)
 
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