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拥抱混沌,用非体系思维构筑培训体系!

2018-12-04 来源:培训杂志 京东大学高级培训经理 王展程 点击:
       几乎所有的培训管理者都在承担着一个KPI——搭建某某培训体系,并且这个KPI在众多考核指标中始终占据着最重要的地位。可是,当我们使用各种理论、方法给老板做了一份“华丽”而“严谨”的PPT方案时,内心深处会否有这样一种不确定感——这份东西有效吗?可靠吗?最重要的是:能执行到位吗?
       实际上,越是在非稳定期(初创、成长、衰退)阶段的企?#25285;?#36825;个问题就愈发突出。即使在很多稳定期企?#25285;?#22914;果让他们实事求是地讲,这依然是个问题。
       为什么会发生这种情况?
       企业中,无法回避的混沌状态
       凯?#30446;?#21033;在《失控》中有一个重要的论点:“所有长期预测都是错误的。”我们正在面临一种长期被忽?#25317;某?#20987;——混沌。
       混沌本身作为物理学的一个概念,在近20年来被越来越多的扩展到管理学、经济学、社会学的范畴。我认为,即使是“互联网思维”也只是对混沌思维做了全新的诠释而?#36873;?/span>
       什么是混沌?“一种缺乏周期性的秩序”——而“混沌”和“秩序”共同组成了一个完整的世界。
       为什么会出现混沌状态?
       简单讲,造成无序的原因?#19988;?#20026;影响整体“系统”运转的变量众多,其中有些变量本身就无法预测。在真实世界中,可预测的永远都是少数。即使现在有了“大数据”的方法,也只是提升了概率而?#36873;?/span>
       但问题来了,现实世界中“混沌”的状态是?#29992;?#26377;消失的。当互联网时代的浪潮迎面而来时,人们发现,?#38469;?#30340;进步带来的变化来的如此之快,很多东西?#25442;?#32852;网或重构或革命而变得陌生和很难被理解,更重要的是,未来更难被预测。
       如果连战略、业务、产品都变得不绝对可知,请问,培训体系是否依然有信心依然保持有效性?
       我们怎么办?
       首先,需要搞清楚混沌和秩序的特点与差异是什么?
       秩序组织需要一个整体的组织机器推动组织事务的前进。作为组织中的一?#20445;?#22312;这样的环境下需要做好自己分内的工作,完成好“螺丝钉”应尽的职责。严密的组织结构,优势在于最大程度提升组织效率,每个人的职责清晰明确,对个人要求不高,可替换程度高,对组织风险低。但是这种组织的发展和管控基本都集中在最高决策层,因此一旦少数人组成的决策机关出现问题,则全局就会出现问题。
       混沌组织则由于组织没有存在已确定的制度性限制,内部人群更多是在或大或小的“自组织”结构中。有整体目标方向,但策略层面的内容需要自组织内部分析决策。变化、不确定因素较多,效率不及秩序组织。
       基于既有意识,极少组织愿意称自己为“混沌”的组织——那似乎意味着无序、失控和缺乏安全感,但无论公司的管理者是否承认,在几乎所有非稳定期公司和稳定期公司内部的?#25215;?#37096;门,“混沌”就是客观存在的。同样基于我们的既有意识,许多不满、愤怒、失望、无力感……这样的“负能量”也源于我们对于“混沌”的不习惯、不接受的不可控感。
       但是,一定要有绝对的“控制”吗?。既然躲不过,不如琢磨?#30053;?#20040;在其中生存。
       用混沌思维开发培训产品
       最常见的培训产品就是课程,微课程、视频、e-Learning……只是课程本身的?#38382;?#21464;化。作为专业的培训人?#20445;?#20351;用多年的就?#19988;訟DDIE为核心方法论的课程开发思路。这样一门课程需要近3个月的开发时间,对于京东这样的高速发展的互联网公司而言太长了。晚3个月,错过的可能就是一个行业。因此,我们倡导的是敏捷开发。
       我们认为课程开发并不是去造导弹,没有那么高的精确度要求,最重要的是有用。快速开发出来六十分的东西可?#36234;?#20915;百?#31181;?#19971;八十的问题,即可迅速投入使用。使用过程中继续保?#25351;?#36827;,?#20013;?#25913;进。
       2015年初,我们?#25317;?#24320;发移动电商培训专业课的项目,移动电商作为新兴事物,内外部都在探索期,成型的规律和案例都没有积累。此时要求做一门高屋建瓴、可以充分指导商家的课程,显然是不现实的,同时基础类型的培训还是有现实需要的,作为战略级的业务,需求是不能等的。
       我们的策略就是先摘低挂的果实、能做多少就先做多少。迅速和可以提供课程内容的部门合作,将现有资料快速汇总成可以分享的60分的内容,迅速开班。通过开班,和学员建立链接,在学员中“找骂”,也能在学员中找到解决方法。进而可以通过几次开班反馈将课程优化到7、80分的程度。这个过程中所有的参与者其实就变成一个自发的“自组织”,大家各有所需各自贡献,这个课程就逐步完善了。
       在快速实现上有一个技巧,即以指导框架代替专业课程开发?#38469;酢?#24555;速开发业务课程的一个挑战是搞培训的一般都不?#19988;?#21153;专家,而业务专家又不太懂培训,把他们培养得懂课程开发实在得不偿失。培训人员可以提前将课程框架梳理成一些问题,组织现场开发时,业务专家实际上就是在回答业务问题和提供案例,随后再由培训人员整理成型,就可以出来一门六七十分的课程了。使用这个方案,我们可以在3天内完成8、9门课程的开发。速度,是应对混沌的一件重要武器。
       以混沌思维开发线上培训平台
       e-learning、移动学习APP、微信公众号、知识管理系统、学习管理系统……新?#38469;?#26465;件下,对培训人的能力要求越来越高,被拉来做下互联网的产品经理,也是件正常的事情。
       在混沌情况下设计系统化很强的线上平台,是有一些技巧的。下面从4个方面介绍在线平台的建设思路。
       系统不是全部
       企业建设在线学习平台无论是外采还是自建都有三个核心任务:功能建设、内容建设、运营推广。系统的上线不能仅考虑功能层面的建设,功能仅仅是个开始,内容是基础,运营才是系统能存活的关键,而后两者都是需要人力、财力资源投入的,要避免规划的挺好,出来后没有资源跟进,成了花架子。
       避免大而全的陷阱
       我们见过一些案例,做需求的时候广泛地征求了各方面的意见,将平台功能设计的非常的完善、复杂,然后投入重金研发(这种情况一般直接采购第三方系统都满足不了需求),花了很多时间开发完成后,这个功能有BUG、那个部门有建议……要修改的时候发现早期开发功能太多,内部逻辑异常复杂,修改起来牵一发动全身,而平台由于若干个单一却重要的问题很长时间处于停滞状态。
       我们的经验?#19988;?#25286;分开发,依然敏捷迭代。不要一下子做个完整的,几个主功能如果相互独立,可以分拆开发。完成一个、使用一个、改进一个、存活一个。当几个主功能都完成后,大家的使用习惯也逐步养成了,届时再做整合,整体风险可?#28304;?#24133;度降低。唯一的挑战是开发时间相对要延长,不过?#29616;?#20110;第一种情况下全系统停?#20572;?#36825;个时间是值得的。
       做傻瓜级的用户体验
       在没有制度要求的情况下,让内部员工愿意来使用平台,除了内容外,最重要的就是用户体验了。这是几乎所有互联网公司最在意的事情。
       我们理解的用户体验核心就是两个字:简单。我们对于简单的最高定义就是做到用户不用任何指导、?#27492;得?#20070;,上手即可操作。它包含界面简单易查找、工具简单易使用、流程简单易理解。
       我们曾经为简化一个视频上传功能,绞尽脑汁,成功将原本需要3个页面十几个步骤的操作简化到1个页面4个步骤。简化的结果是,一方面自主上传的部门大幅增加,另一方面再也没有人咨询我们该怎样上传了——因为实在太简单了——这也为我们节省了运营的成本。
       要开放不要监控
       这是一个定位和态度问题,对用户来?#25285;?#38548;着屏幕没有谁来要求他,驱动他使用平台的就是人性。尤其对于年轻的一代人,开放和轻松是更容易被接受的。我们平台?#31995;?#25968;据显?#23601;?#19968;时间?#20301;?#20110;监控逻辑的e-Learning与基于开放逻辑的视频平台,访问量可?#28304;?#21040;1:3甚至更多。
       平台不解决人性问题,平台只能去符合人性,才能至少不因平台本身将用户?#29486;摺?#22312;我们的逻辑中传统E-learning称之为“小E-learning”,在它上面只放应知应会的课程,如岗位必修课、新员工课程、晋升课程等。这些课程背后的逻辑是“如果不学,就会……”,逻辑背后是流程制?#32570;?#38556;。所以员工无论是从自身需求还是组织要求角度,都会“积极”的参与。相对的,其它非此领域的部分,比如选修课、知识贡献等,成功要素则是驱动人性本身。最重要的是给到员工?#26434;?#36873;择的权利。对学习产品而言是给员工一个选择的理由。
       最后,想让平台自身在混沌情况下解决秩序的问题,也是不可能的。如果真的有这样的诉求,就需要有真的秩序要求才行。
       用混沌思维构筑培训体系
       在非稳定期的企业中,HR、培训部门很难去依靠组织权威。面对现?#25285;?#22521;训部门需要有断奶的精神,不要太相信和倚靠组织权威来?#24179;?#25152;谓的体系建设——组织在此时是否需要体系还是一个问题。依据我们的实践,利用互联网平台思维是可行的。
       急用先行、口碑营销
       在非稳定期我们面对的是什么情况?业务优先、业务至上。没有任何制度可?#36234;?#19994;务部门心?#26159;?#24895;的拉到培训这个“平台”上——他们由于各种原因,不认识、不了解、不BUY IN——平台上没有参与者,培训的“场”就无法形成。
       如何在,没有组织权威支持下获得培训参与者?其实就相当于获得互联网平台的早期用户,获得他们需要找到“痛点”——最直白最简单最受关注的痛点就是KPI。
       不要谈什么培训专业价值感,这个时期最重要的是建立链接。建立链?#25317;?#22522;础是信任,没有给业务部门做项目的机会,何来信任?
       急用先行,是急业务部门所?#20445;?#19981;是培训部门。在早期快速的满足某个或几个业务部门的点状需求,形成初步的信任和口碑。让对培训的作用和价值不甚了解的人?#21644;?#36807;参与和培训部门建立起部门和个?#24605;?#38750;工作影响和关系——当然,前提?#19988;?#35299;决?#24605;?#30340;痛点,让业务部门认识到培训部门的价值和体现的价值的方式。
       单点突破、树立品牌
       建立链接是第一步,业务部门此时会“关注”你,会知道你有能力满足他们的一些需求。下一步,是让“关注”成为“铁粉”,建立非组织的话语权。做到这点的前提就是深耕粉丝。
       基于前期建立的信任关系,我们可以在获得后续需求时,开始使用绩效顾问的方法和业务部门进行业务层面的?#20302;ǎ?#36827;一步挖掘出表面痛点下的深层原因,以寻找更能满足业务部门需要的解决方案。这个过程可能不是一次性就能直达根本的,也可能需要几次的项目合作才能逐渐深入到问题本?#30465;?/span>
       有一点需要注意的是,有说服力的解决方案往往需要有说服力的人介入。我们需要有一些销售思维解决这一问题——需要找到支持者(sponsor)和权力支持者(power sponsor)。
       首先要明确谁是参与者?普通学员的认可很重要,但只有他们还不足够。由个人层面上升到组织层面,需要权力支持者——业务部门管理层的介入。介入的管理者层级越高,培训的组织价值就越高。培训的价值需要?#20174;?#20986;权力支持者的利益诉求。
       支持者和权力支持者共同作为培训的参与者,他们的一致支持和满意将会使培训在组织价值、组织认同、组织资源、员工参与、员工口碑等一系列维度树立极大的正向品牌。这一品牌会使培训部门全面“攻克”该业务部门,建立强大的非组织话语权。
       ?#35762;?#20026;营、?#36129;?#21046;度
       先有制?#28982;?#26159;先有培训,很多培训部门会纠结这个问题。一方面HR需要就人才发展进行立法,另一方面在缺乏实践基础时,HR关门立的法,业务部门很可能不承认、不执行,甚至投诉HR。
       在非稳定组织中,缺乏业务基础的HR和培训都掌握不了有效的话语权。有效的话语权一定来自前文描述的和业务部门的紧密合作。
       此时,业务部门实际上处在“自组织”状态。自组织有三个特点:
       1.它们虽然独立却是开放的,受外界条件影响,而非封闭的;
       2.自组织内部由于实际需要,会产生内部的系列微观结构,以实现内部的运转有序;
       3.内部微观结构复杂却彼此相关。可以观察一下公司里的?#25215;?#29420;立的事业部或?#25215;?#39033;目组,它们基本上会有这些特点。
       对于非稳定组织,甚至多数业务部门都处于这个状态。虽然从组织整体看这个状态看上去有些失控,但实际上在自组织内部却是可以秩序的。这就给了HR和培训部门机会。
       非组织话语权,可?#36234;?#30001;权力支持者的决策权,间接产生实际的组织影响力,?#36129;?#27969;程、制度建立。
       首先是在自组织内部建立起相应的制度,然后逐步扩展。比如,一个大的系统中有前、中、后三个部门。首先在前端部门实现突破,建立了有效的制度,?#28304;?#21487;以逐步影响中端、后端部门也逐渐建立自己的制度。当三个部门都有自己的制度后,则可?#28304;?#31995;统层面考虑建立起一整?#23383;?#24230;流程来。这个过程虽然慢一些,但是有效可实施的。
       以非体系构筑体系,是一个自下而?#31995;?#36807;程,需要组织有更大的耐心。它分散了整体的风险,但对每一个子项目的运营的要求都变高了,因为我们需要和各业务部门建立起真实的学习伙伴关系。
       基于混沌的另一方面,是否需要建立体系,也是一个可以继续探讨的话题。每个企业可?#24895;?#25454;自身的环境、情况做出判断。(本文2015年发表于《培训》)
 
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